«Молодежи нужен тот, кто будет водить их за ручку» — в Забайкалье задумались создать школу наставничества

Сегодня рынок труда по своей изменчивости вполне может конкурировать с рынком недвижимости: правила меняются чаще, чем успеваешь за ними следить, требования к работодателям растут, а отклик соискателя не гарантирует, что он не уйдет из компании спустя три месяца испытательного срока или даже раньше.

«Хочется, чтобы люди работали долго, быстро не увольнялись и любили свою компанию» — здоровое желание любого работодателя. Только теперь для этого недостаточно просто предложить вакансию и зарплату: человеку нужно помочь освоиться, войти в профессию, почувствовать себя своим в коллективе и понимать, куда он может расти дальше.

Для этого эйчары разработали действенный инструмент — практику наставничества. Не то чтобы она была вообще принципиально новой: еще при советской системе опытных работников закрепляли за молодыми специалистами, чтобы те быстрее осваивали профессию и перенимали практические навыки. Но поменялся сам подход, ведь сегодня наставничество — не только способ передать опыт, а часть полноценной работы с кадрами.

В Забайкалье эта практика постепенно развивается и в крупных компаниях, и в государственных структурах. Бизнесу такой инструмент помогает быстрее адаптировать нового сотрудника, передать ему профессиональные знания и снизить риск того, что человек не приживется в коллективе. У региона же задача шире — сохранить специалистов, особенно молодых, помочь им закрепиться в профессии и дать возможность расти здесь.

Промышленным предприятиям в этом смысле уже есть что показать. Крупные компании выстраивают собственные системы работы с молодыми сотрудниками, обучают самих наставников и связывают их работу с конкретными производственными задачами. Государственные структуры, в свою очередь, пытаются собрать этот опыт и понять, какие практики можно распространить шире.

Чтобы обменяться уже работающими практиками и понять, как сегодня развивается наставничество в Забайкалье, на «Форуме Сильных» собрали отдельный круглый стол. Представители бизнеса, власти и экспертного сообщества обсудили, какие подходы уже используют местные предприятия и организации, что помогает им удерживать сотрудников и как этот опыт можно распространить шире. К разговору также подключились федеральные эксперты.

Еще до конкретных кейсов участники обсуждения обозначили главную проблему: наставничество легко превратить в формальность. Назначить опытного сотрудника ответственным, подписать приказ, провести пару встреч — и считать задачу выполненной. Но именно такой подход дает наименьший эффект.

Руководитель Департамента труда и занятости Забайкальского края Екатерина Квашенкова рассказала, что сегодня для наставничества уже формируется федеральный нормативный каркас. Есть национальный проект «Кадры», проект по производительности труда, концепция развития наставничества, а с 2025 года появились отдельные нормы в Трудовом кодексе. В апреле 2026 года Российская трехсторонняя комиссия утвердила рекомендации по организации наставничества — в них описываются требования к наставникам, их компетенциям, адаптации сотрудников и оценке результатов.

По словам Квашенковой, в регионе уже есть отдельные работающие программы, но по ним пока сложно выявить единую формулу для того, чтобы перенести опыт и на другие компании. Поэтому одна из задач — собрать их в общую систему и научиться измерять результат. То есть, если компания назначила наставника, а сотрудник вроде бы остался — этого недостаточно, чтобы объявить программу успешной. Нужно понимать, как изменилась текучесть, сколько времени новичок тратит на адаптацию, как быстро достигает нужного уровня и что происходит с ним дальше.

— У нас, к сожалению, многие работодатели не измеряют эту систему. Мы не знаем метрик и не понимаем, как она работает. Думаем, что если назначили кого-то там ответственным, то тот поводит за ручку нового коллегу, то вроде как стало лучше. Коллеги, так не работает, нам нужно все-таки работать через цифры, — подчеркнула Квашенкова.

По ее мнению, региону стоит двигаться к единой системе, которая позволила бы сопоставлять практики бизнеса и бюджетной сферы, собирать лучшие кейсы и распространять их дальше. Среди предложений — региональный стандарт наставничества, реестр лучших практик и школа наставничества в Забайкалье.

Промышленники в регионе, по ощущениям, быстрее других адаптируются к современной ситуации на рынке труда. Это не удивительно, учитывая конкурентоспособную среду, ведь вахтовый метод работы — один из ведущих в Забайкалье. Быстринский ГОК в этом смысле — хедлайнер многих изменений, которые регион потом перенимает на себя. В плане наставничества в том числе.

Эта программа на предприятии складывалась постепенно — с 2019 года. Причина была вполне практической: сотрудник приезжает на новое производство, зачастую впервые видит оборудование, работает вахтой по 30 дней вдали от семьи и должен быстро освоиться в совершенно новой среде. Поэтому на предприятии быстро поняли, что новичку нужен человек, который объяснит всю технологию работы и фактически станет проводником на вахте в первые месяцы работы.

Сегодня наставничество в Быстринском ГОКе официально встроено в бизнес-процесс адаптации. Для наставников существует отбор, обучение и отдельная программа подготовки. Причем сотрудник должен не только знать профессию, но и уметь ставить задачи, давать обратную связь, учитывать особенности разных сотрудников и работать с людьми.

Среди ключевых качеств наставника руководители компании также называют «щедрость» — готовность отдавать свой опыт и знания другим. При этом есть и формальные требования: стаж больше года, отсутствие нарушений безопасности, качественная работа и знание не только собственного участка, но и производственной цепочки в целом. Важны также доброжелательность и коммуникативные навыки.

В процессе адаптации компания регулярно собирает обратную связь от самого новичка, наставника и руководителя. По итогам данные используются для оценки системы и ее дальнейшего развития. И это дает вполне измеримый результат, о котором говорила Квашенкова:

• 25% сотрудников имеют статус наставника;

• 93% новичков получают закрепленного наставника;

• в 2025 году доля увольнений на испытательном сроке снизилась на 1%;

• в первом полугодии 2026 года снижение относительно аналогичного периода 2025-го составило уже 2,7%;

• 96% новичков успешно проходят испытательный срок и продолжают работать в компании.

Есть еще одна деталь, которая выделяет наставничество в Быстринском ГОКе — помощь в адаптации. В компании выделяют сразу четыре ее вида: социальную, корпоративную, профессиональную и психофизиологическую. То есть, среди задач ответственного коллеги — показать, как правильно работать и также помочь человеку ответить на «Как мне здесь жить и быть своим?»

Промышленность — не единственная сфера, где в Забайкалье уже есть интересные решения. В Забайкальском краевом училище искусств наставничество используют не только для адаптации молодых сотрудников, но и для решения более широкой кадровой задачи — помочь отрасли готовить и удерживать специалистов.

Система начала складываться после того, как в 2018 году в училище одновременно пришли 18 молодых преподавателей. При общем штате около 64–68 человек это было заметное пополнение. Молодых специалистов прямо спросили, какой поддержки им не хватает в начале работы. На их запрос появились мастер-классы, открытые уроки, курсы повышения квалификации и молодая школа преподавателей, а за начинающими педагогами закрепили более опытных коллег.

Но на этом в училище не остановились. Наставничество выстроили сразу в нескольких направлениях: между преподавателями, между педагогами и студентами и во взаимодействии с будущими работодателями.

Последнее особенно интересно. В Забайкалье работает 59 детских школ искусств, и училище помогает им не только получать новых специалистов, но и развивать тех, кто уже работает. Преподаватели училища проводят для педагогов школ искусств курсы повышения квалификации — за пять лет их прошли 1 596 человек. Отдельно работает служба по трудоустройству выпускников.

Получается своеобразная кадровая цепочка: училище готовит специалистов, помогает им войти в профессию, поддерживает связь с работодателями, помогает действующим педагогам развиваться дальше. Наставничество здесь становится не просто способом помочь новичку освоиться, а инструментом, который связывает образование и рынок труда внутри целой отрасли.

Для наставника в системе здравоохранения сформированы вполне четкие обязанности: он сопровождает специалиста в начале профессионального пути, помогает разобраться в рабочих процессах и постепенно переводит его к самостоятельной работе и принятию решений.

Елена Лазарева, начальник отдела кадровой политики Министерства здравоохранения Забайкальского края, рассказала, что наставничество в медицине рассматривают и как способ закрепить молодого специалиста в государственной системе. В крае формируют реестр медицинских организаций, где молодые специалисты смогут начать работу под сопровождением опытных коллег. Это позволит заранее понимать, куда выпускник придет работать и кто поможет ему адаптироваться на новом месте.

Для Забайкалья здесь есть отдельная сложность: медицинские учреждения находятся не только в Чите, но и в районах края, а опытного коллегу нужной специальности не всегда можно найти рядом. Поэтому в системе здравоохранения рассматривают и дистанционное наставничество: специалист из Читы сможет сопровождать молодого медика, который работает в районном учреждении, оставаясь на связи даже на большом расстоянии.

Получается, что в медицине наставничество решает сразу две задачи: помогает молодому специалисту увереннее войти в профессию и дает региону еще один способ удерживать медиков в государственной системе и за пределами Читы.

На федеральном уровне разговор о наставничестве продолжил Евгений Гаврилов — лектор Российского общества «Знание», программный директор форума «Бирюса» и эксперт-наставник Росмолодёжи. В своем выступлении спикер акцентировал внимание на разрыве между работодателями и молодыми специалистами.

Гаврилов обозначил мысль, что наставничество на самом деле не новая технология и в той или иной форме существовала всегда. Просто без презентаций, регламентов и HR-терминологии. Сегодня же поменялась рабочая среда и прошлые формы уже не работают с молодыми сотрудниками.

Спикер отметил, что «молодёжь» необязательно означает конкретный возраст. Это могут быть люди, которые недавно пришли в организацию и только начали карьеру. Отсюда и новая задача наставничества, кроме очевидной показать человеку рабочее место — помочь ему пройти первые годы профессионального пути.

Платить за эту дополнительную работу, безусловно, важно, как отметил спикер. Но только одно материальной мотивации, по его мнению, недостаточно. Наставничество может давать сотруднику и другие стимулы:

— Ответственность за эту работу иногда намного сильнее, чем условная надбавка в 5, 10 или 15 тысяч. Человек получает дополнительные компетенции, его видят, он становится более заметным в организации. И если правильно выстроить эту систему, то он понимает: я могу не только работать на своем месте, но и развиваться дальше, — отметил эксперт.

Еще один интересный вывод — наставничество играет на руку не только новенькому сотруднику, но и самому наставнику. Он тоже развивается благодаря своей роли.

В Быстринском ГОКе, например, наставничество используют как один из элементов кадрового резерва. Сотрудник, который становится наставником, получает управленческие навыки, учится ставить задачи и давать обратную связь, а затем может выбрать дальнейший путь — экспертный, управленческий или проектный.

Коммерческий директор Дальневосточного кластера Shkulev Holding Екатерина Царёва сравнила программу наставничества с маркетинговым продуктом. Логика простая: прежде чем создавать программу, нужно понять, для кого она вообще предназначена.

Возраст сотрудника, его интересы, профессиональный уровень, семейное положение, ожидания от работы — все это влияет на то, как он будет воспринимать наставничество. Поэтому одинаковая программа для всех сотрудников может оказаться неэффективной.

Отсюда же — геймификация, визуальная подача, внутренние сообщества, понятные треки развития и другие инструменты, которые помогают сделать систему привычной для конкретной аудитории. По словам Царёвой, наставничество должно постоянно адаптироваться под участников, а не существовать «для галочки».

И это хорошо сочетается с практикой, о которой говорил Гаврилов: молодому сотруднику нужно не просто сказать, что в компании существует программа наставничества, а понятно объяснить, что он от нее получит.

Гарри Мурадян, эксперт отраслевых мероприятий, вице-президент Клуба молодых предпринимателей «Росмолодёжь.Бизнес» и член экспертного совета Госдумы по молодежной политике, предложил еще сильнее сместить фокус с формального стажа наставника на его компетенции.

Условный сотрудник может десять лет работать на предприятии и прекрасно знать свою профессию. Но это не означает, что он умеет обучать другого. Поэтому, считает Мурадян, предприятиям стоит создавать матрицу компетенций самого наставника: что он должен уметь, как давать обратную связь, как объяснять сложные вещи, как адаптировать человека и как работать с его мотивацией.

Причем универсального портрета наставника, вероятно, не существует. Для сотрудника, который приходит на вахту, наставник должен обладать одними качествами. Здесь ему в определенной степени приходится быть и ментором, и психологом. Для молодого специалиста, который приходит в государственную организацию, нужен уже другой набор компетенций.

1. Наставник — это отдельная роль. Человека нужно отбирать, обучать и мотивировать. Причем главным критерием не должен быть только стаж: важны желание делиться опытом, коммуникативные навыки и способность обучать.

2. Считать результат. Сколько новичков осталось после испытательного срока? Сколько времени им понадобилось, чтобы выйти на нужную производительность? Сколько снизилась текучесть? Какие ошибки и потери удалось предотвратить? Без этих цифр невозможно понять, работает ли программа.

3. Соединить наставничество с образованием. Работа с будущим сотрудником может начинаться задолго до его первого рабочего дня. Практики училища искусств, Быстринского ГОКа и других участников показывают, что наставник может появляться еще на этапе практики, стажировки или обучения. А значит, колледж или вуз и предприятие могут работать не последовательно, а вместе.

4. Четвертое — разделять профессиональное наставничество и социальную адаптацию. На круглом столе отдельно прозвучала мысль о различии наставника и ментора. Наставник помогает освоить профессию, тогда как ментор может заниматься социально-психологической адаптацией. В крупных компаниях эти задачи уже начинают разделять или объединять в единую систему.

5. Пятое — не забывать о самом наставнике. Он тоже должен получать развитие, признание и возможности для роста. Наставникам нужно обучение, сообщество, слеты, корпоративное признание и дополнительные карьерные возможности.

6. Собрать все рабочие практики в одну региональную систему.

Последнее предложение отдельно вынесли в конце круглого стола: создать региональный стандарт, реестр лучших практик и школу наставничества, которая объединяла бы бизнес, бюджетную сферу, колледжи и вузы.

Для Забайкалья это особенно актуально, ведь здесь работодатели конкурируют за людей не только с другими предприятиями, но и с другими регионами. Молодому специалисту нужно предложить понятную траекторию развития: где он начнет, чему научится, кто ему поможет, куда сможет вырасти и почему все это имеет смысл делать именно здесь.