Работодатели меняют подход к кадрам из-за кадрового дефицита

Кадровый дефицит поменял правила игры на рынке труда. Компании конкурируют за людей, а кандидаты все чаще выбирают работодателя сами. Бизнесу приходится не только искать кадры на внешнем рынке, но и выращивать собственные, развивать наставничество и перестраивать отношения с теми, кто уже работает. На эти темы мы устроили дискуссию на круглом столе в рамках Форума Сильных в Чите, где встретились представители частной медицины, крупной промышленности, федеральные эксперты и местные работодатели. «Форум Сильных» — серия экспертных дискуссий о важных для Забайкалья темах. На площадке встречаются специалисты из региона и других частей России, чтобы обсуждать конкретные задачи края и обмениваться практиками, которые уже работают в разных сферах. В 2026 году генеральным партнером форума стал Фонд развития Забайкальского края, партнером — Быстринский ГОК. Форум проходит при поддержке губернатора и правительства Забайкальского края. Рынок поменял структуру Впервые с 2022 года на рынке наблюдается снижение спроса на сотрудников: число вакансий сокращается, а количество резюме растет. Логика подсказывает, что работодателям должно стать легче — но дефицит кадров не испарился. Изменилась структура рынка: стало больше предложений от офисных сотрудников и меньше от рабочих и производственников. По данным SuperJob, в медицине и образовании спрос на кадры почти не снизился — вакансий стало меньше всего на 2%, резюме — больше на 10%. В IT разрыв заметнее: вакансий меньше на 13%, резюме больше на 11%. В транспорте и логистике падение спроса составило 15% при росте числа соискателей на 27%. В строительстве число вакансий сократилось на 13%, а количество резюме выросло на 22% — что отчасти связано с завершением программ льготной ипотеки и снижением темпов строительства. При этом рабочие специалисты в условиях острого дефицита размещают резюме не от безысходности, а в поиске более выгодных предложений. Их пассивный поиск — сигнал для работодателей: рынок перегрет, за людей придется бороться. Все это происходит на фоне демографической ямы и оттока населения из Забайкалья. Про наставничество и молодежь в медицине Марина Зимина, основательница сети офтальмологических клиник в Чите, построила бизнес с нуля — и за 38 лет в профессии сформулировала четкий подход к кадрам. По ее словам, в государственном секторе средний возраст врача — 47–50 лет, медицинской сестры — 50–55. В ее клинике картина иная: средний возраст медсестры — 46, консультанта оптики — 36, а самому возрастному доктору клиники — 62 года. Марина Геннадьевна шутит, что это вообще-то она. — С молодыми нам работать гораздо интереснее. Мы очень любим, когда к нам приходят сразу после ординатуры. Мы их присматриваем, работаем с ними. Но человек подходит нам не только профессионально — он подходит по духу, — говорит Марина Зимина. Ключевым инструментом руководитель клиники называет наставничество: новые врачи и медсестры садятся с ней на прием, прорабатывают все механизмы работы. Наставничество построено по всей вертикали — от менеджеров до докторов. Однако, по словам доктора, не все выдерживают такой формат: некоторым кандидатам она прямо говорит, что им будет комфортнее в другом месте. Также Марина Геннадьевна отдельно подчеркнула проблему выгорания. По ее мнению, это прежде всего нелюбовь к делу, которым занимаешься. А еще — следствие перегрузки. — Молодым специалистам не надо работать на полторы-две ставки, как это часто делают стажированные врачи. Наша задача — создать условия, чтобы энергетический ресурс, с которым человек приходит, сохранился на многие годы. Чтобы и через 40 лет в профессии ты говорил, что ты самый счастливый человек. На вопрос, выбирает ли она сотрудников или они выбирают ее, Марина Геннадьевна ответила: «Я выбираю. Но если человек выбрал нас, я уже четко понимаю, что он знает нашу систему». Деньги, по ее словам, играют роль, но не главную. Замкнутая экосистема вместо внешнего найма Валерия Торшина, ведущий специалист отдела подбора персонала и бренда работодателя Быстринского ГОКа, рассказала, как предприятие выстроило систему, позволяющую не зависеть от внешнего рынка. Концепция замкнутой экосистемы опирается на три направления: внутренний рост, студенческая и реферальная программы. Внутренний рост включает кадровый резерв, ротацию между подразделениями, карьерные консультации и обучение через корпоративную академию. В 2025 году около 500 сотрудников были назначены на новые должности, из них 176 — с ростом в должности. В 2026 году эту цифру приблизили к 200. Студенческая программа дает предприятию 100 практикантов в год, 22% из которых трудоустраиваются. За четыре с половиной года 103 студента после практики стали сотрудниками. 90% практикантов — из Забайкальского края. Реферальная программа стала основным источником закрытия вакансий в 2025 году: почти 50% вакансий закрываются внутренними рекомендациями, 183 сотрудника получили бонусы за успешную рекомендацию. Программа автоматизирована: система сама отсчитывает испытательный срок, формирует отчет и отправляет его в отдел оплаты труда, а сотруднику приходит уведомление о начислении бонуса. Отвечая на вопрос из зала о том, как обратная связь от сотрудников меняет предприятие, представитель службы общественных связей ГОКа привела конкретные примеры: парковка для велосипедов у офиса, комнаты отдыха в вахтовом поселке с PlayStation и кинозалами, зал йоги, тренажерный зал, коммьюнити-пространство для встреч. — Какая бы обратная связь ни пришла от сотрудников, она никогда не проходит бесследно. Если мы хотя бы один раз получили ее и выявили проблему, однозначно будем ее решать. Удержать дешевле, чем уволить Гарри Мурадян, член экспертного совета Госдумы по молодежной политике и руководитель международного кадрового агентства, HR российского бизнес клуба «Атланты», обрисовал картину в найме макроуровня. Безработица в России — 2,1%, что в нормальных экономиках считается признаком перегрева: людям некого нанимать, потому что все заняты. По его расчетам, для достижения целей государства к 2030 году нужно 4,8 миллиона трудовых ресурсов, а демография склонна к падению до 2028 года. При этом стоимость линейного персонала выросла кратно. — Там, где люди получали 90-130 тысяч, сейчас на вахте получают 230-370. Не потому, что КПД вырос или люди резко стали работать лучше. Просто так дешевле удержать, чем нанимать. А договариваться дешевле, чем увольнять, — подчеркнул Мурадян. Он описал и новый феномен — «битву машин», когда соискатели используют нейросети для создания идеальных резюме, а работодатели ставят AI-фильтры для их отсева. В результате кандидат нажимает «откликнуться» и через секунду получает автоматический отказ. Мурадян дал несколько практических советов малому и среднему бизнесу, который часто недоиспользует доступные каналы. HR-бренд: почему он может не работать Екатерина Царёва, коммерческий директор Дальневосточного кластера Шкулев холдинга, подняла проблему, которая касается прежде всего малого и среднего бизнеса. — Когда у вас один HR-специалист, он и нанимает и увольняет, и трудовые книжки заполняет, и делопроизводством занимается, составляет должностные инструкции, организует корпоративные мероприятия, то ему явно не до бренда работодателя. Требование времени — помочь кадровым отделам нарастить новые навыки и компетенции, разделить ответственность за бренд с маркетингом. По ее словам, одна из главных причин отсутствия HR-бренда — разрыв между HR и маркетингом внутри компании. Екатерина отметила и другую проблему — репутацию. Компании заваливают рынок вакансиями, но не следят за тем, что о них пишут на сайтах-отзывниках. История здесь следующая: репутация страдает, компания на это не обращает внимание, но при этом все удивляются, почему кандидаты к ним не идут. Как итог: не обращая внимание на свою репутацию, предприятия теряют опытных сотрудников. И не только опытных. Почему уходят из хороших компаний Наталья Гунева, эксперт по коммуникациям из Москвы, предложила посмотреть на проблему увольнений в «3D-формате» — глазами сотрудника, его руководителя и компании в целом. Она сослалась на исследование Высшей школы экономики, которое показало: люди, планировавшие уйти, на вопрос «Как у тебя дела?» отвечали «Хорошо» — и это была правда. Но у них не было понимания, что делать дальше, и никто в компании им перспективы не показал. Американское исследование Gallup опросило 717 человек, ушедших по собственному желанию. Оказалось, что 42% из них могли бы остаться, если бы с ними вовремя поговорили. А 45% за три месяца до ухода вообще не обсуждали с руководителем ни результативность, ни удовлетворенность, ни будущее. Она описала и то, что происходит с человеком на пути к увольнению: нагрузка накапливается — не обязательно много дел, а симбиоз из многозадачности, дефицита людей и неопределенности. Теряется контроль, человек не может влиять на график и приоритеты. Мобилизация не сменяется отдыхом — все копится как снежный ком. — Обязательно разговаривайте со своими сотрудниками, и не только про рабочие цели и задачи, но и про самочувствие, личные цели и запросы. Это снимает ряд проблем и дает возможность быть услышанным. Событие как инструмент удержания Евгений Гаврилов, лектор Российского общества «Знание», выступил последним и рассказал о нестандартных форматах работы с командой — от стратегических мозговых штурмов до конкурсов профессионального мастерства и лидерских программ. Он привел примеры форматов, которые работают на удержание: квесты, бизнес-игры, интенсивные воркшопы, пресс-туры, дни открытых дверей. Главное — понимать, ради какого результата проводится событие, и давать участникам конкретный следующий шаг. Что в итоге? Работодатели, которые удерживают людей, делают ставку не на зарплату, а на систему. Наставничество, внутренний рост, обратная связь, автоматизация HR-процессов, работа с вузами, репутация в сети — все это работает вместе. А деньги, как выразился один из спикеров, — это бумажки, без которых нельзя жить. Но чтобы они были в радость, человеку нужно расти. Именно это — рост, смысл и «воздух» — оказалось лейтмотивом всей дискуссии. Компании, которые это поняли, уже не борются за людей копеечкой. Они конкурируют культурой. Советы для HR Растите своих, а не только ищите чужих.Выстраивайте наставничество по всей вертикали. Новички должны работать рядом с опытными, а не бросаться в воду самостоятельно.Не перегружайте молодых специалистов.Разговаривайте с людьми до того, как они решат уйти.Объедините HR и маркетинг. В малом и среднем бизнесе это критично: отдельного HR-бренд-менеджера нет, поэтому эйчар и маркетолог должны работать как одна команда.Любая обратная связь от сотрудников должна доходить до дела. Вход на мероприятие был свободным. Каждый мог прийти и задать свой вопрос спикерам. Среди гостей мероприятия были представители РЖД, ТГК-14, Детского-клинического медицинского центра, ЗабГУ, ЧГМА и многих других предприятий и учреждений. Если вы представитель предприятия, кадрового подразделения или руководитель и вам хотелось бы посещать такие мероприятия — подписывайтесь на канал «Чита.Ру» для бизнеса в Telegram (16+) и MAX (16+) — там мы анонсируем наши бизнес-встречи.