Управляющий «Золотой подковы» о тонкостях ресторанного дела и кадрах

Станислав Кнурёв шёл к ресторанному делу извилистым путём. Обучаясь на втором курсе юридического факультета, решил подзаработать и устроился охранником в кафе-бар с залом игровых автоматов. О том, что было потом, а также о специфике работы управляющего он рассказал корреспонденту ИА «Чита.Ру».

- В ресторанную сферу меня привела случайность. Обучаясь на втором курсе института, решил подзаработать. Выбор был небольшой, и я устроился охранником в кафе-бар с залом игровых автоматов. Спустя полгода стал барменом. Работал на этой должности в двух заведениях, при этом во втором из них стал старшим барменом, принимал участие в открытии четырёх баров сети, а также дальнейшей координации их работы. После этого предложили место менеджера ресторана, планировали назначить управляющим кофейни, открываемой по франшизе. После возникновения разногласий с руководством я попал в открывающийся загородный ресторан «Rose Villa», где получил огромный опыт в области организации работы ресторана на начальном этапе, а также в раскрутке и дальнейшем его продвижении на сложном рынке общественного питания нашего города. Ресторан «Золотая подкова» стал пятым моим местом работы, здесь я нахожусь с момента возникновения идеи об открытии этого заведения. Стать управляющим мне помогло трудолюбие, целеустремлённость и самоотверженность. Сегодня под моим началом успешно трудятся 45 человек.

- В чём особенность должности управляющего?

- Ресторан - это огромный живой организм, имеющий определённую систему. Для того чтобы им управлять, необходимо, в первую очередь структурировать его работу, знать особенности каждой должности, уметь держать коллектив, вести аналитику и учёт. Немалую роль играет и дружная и сплочённая команда. Почему мне легко — я имею огромный практический опыт работы в линейных должностях. Что касается кухни ресторана - да, поваром я не работал, но имею представление о правильной организации работы кухни. Знаю, как работать с поставщиками, правильно хранить сырьё, умею работать с калькуляциями и технологическими картами, списаниями и проработками. Работа управляющего затрагивает практически все сферы деятельности ресторана, и во всём этом надо ориентироваться.

- Лично с посетителями взаимодействуете?

- Конечно, общение с гостем напрямую является наиболее важной составляющей работы управляющего. Имея обратную связь с конечным потребителем, понимаешь, в каком направлении нужно вести работу. Поэтому зачастую я лично приветствую и провожаю гостей, интересуюсь, понравилась ли им кухня и обслуживание, какие есть пожелания. Очень приятно в такие моменты слышать благодарные отзывы — значит, растём, значит, не зря работаем.

- Как строится ваш рабочий день?

- Рабочий день начинается рано - ребёнка отвожу в школу к 8.00, после - сразу в ресторан. Начинаю день с анализа продаж, учёта рабочего времени сотрудников, просматриваю свежие городские и мировые новости. В 11.00 планёрка — к этому времени приходит весь персонал. Обсуждаем, что нового в меню, ставлю задачи, решаем разного рода проблемы. Затем в течение дня в текущем режиме могут быть также встречи с партнёрами, работа с документацией, бухгалтерией, поставщиками. Время от времени посещаю другие заведения - провожу аудит и анализирую рынок.

- Изменилось отношение к другим заведениям?

- Я отлично знаю, как должна быть устроена работа ресторана, из какого сырья готовится то или иное блюдо и как оно подаётся на стол. Поэтому зачастую сложно расслабиться и получать удовольствие от посещения ресторана, так как не могу не замечать ошибок в работе официантов и сильно разочаровываюсь, если вдруг получаю невкусно приготовленное блюдо. Супруга постоянно ругается, когда идём с ней в ресторан, потому что я смотрю на всё с точки зрения работника сферы, а не как посетитель.

- Как выявляете непопулярные блюда?

- В теории существует так называемый ABC-анализ - это анализ числа продаж по каждому блюду. Раз в квартал мы смотрим, какие блюда пользуются успехом, какие нет. На основе этого делаем вывод — убирать блюдо из меню или оставить. Теоретически меню должно обновляться раз в три месяца: при этом 20% блюд точно останутся в меню, 20% - исчезнут, остальные 60% - либо останутся, либо будут заменены. На практике всё немного по-другому. Сегодня нами создано меню, в котором нет непопулярных блюд, но это не мешает ему быть достаточно обширным. Мы только время от времени делаем специальные сезонные предложения.

- По каком принципу набираете сотрудников?

- Пробовал разные методики. Собеседования при приёме на работе, сразу скажу, мало эффективны. Качества человека становятся видны в первую неделю работы. По некоторым заметно сразу — они нам не подходят, в других сомневаешься. Я про официантов, конечно, говорю, повара — дело более тонкое. Можно оценить человека на собеседовании визуально — опрятный, аккуратно подстрижен, ногти чистые. Когда видно, что человек за собой ухаживает, у него, наверное, в других вещах аккуратность проявляется. Берём его на работу, назначаем недельный испытательный срок. По первой неделе становится видно, вливается ли человек в коллектив, выявляются его склонности, способности, обучаем он или не обучаем, стремится ли к чему-то или просто ищет работу на время. Сложно найти хорошего сотрудника.

- Проблема с хорошими официантами существует?

- Да, и не только у нас в городе. По всей России. Есть специализированные заведения, которые учат профессионалов в сфере гостеприимства. Есть даже специалисты с высшим образованием в сфере социально-культурного сервиса и туризма. Они приходят после института, к примеру, пробоваться на должность менеджера. И когда ты им предлагаешь поработать сначала официантом с год, поднабраться опыта, увидеть ресторан изнутри, а потом уже обсудить перевод в должность менеджера, люди не соглашаются. Все хотят сразу золотые горы, мало кто понимает, что к этому нужно идти, преодолевая определённые трудности. Если вы учитесь на специальности социально-культурный сервис и туризм, идите, устройтесь в вечернее время официантом или барменом, поймёте, что это такое на практике.

С поварами другой вопрос. Да, кулинарные училища есть, но, когда его выпускник приходит на реальное производство, он видит импортное оборудование, а учился работать на старом, по сборникам рецептур ещё советских времён, у преподавателей старой закалки. И, приходя на реальную кухню, он понимает, что учился не тому. В Чите сотрудники перетекают из одного заведения в другое. Как правило, один сотрудник за собой тянет ещё двух-трёх. Тут тонкий момент есть — нужно удержать уже сложившуюся команду, для этого надо понять, кто неформальный лидер, с кем нужно поаккуратнее, чтобы не наводил смуту в коллективе, с кем можно быть жёстче.

- Как с увольнениями?

- Сложновато, но тоже от ситуации к ситуации. С одними работниками всё просто — одно замечание, другое, если реакции нет, значит, будем прощаться. В моей практике было и такое — сотрудник хорошо исполняла должностные обязанности, от посетителей жалоб не было, но в коллективе сеяла смуту. Я прекрасно понимаю, что как профессионал она мне подходит, но от таких мини-заговоров страдает весь коллектив. Тут лучше пойти в ущерб одному человеку, чем всему коллективу. Решение принять было очень сложно. Главное было правильно объяснить человеку причину увольнения, чтобы не оставалось недопонимания и неприятного осадка. К людям надо относиться, прежде всего, по-человечески.