Решили проблему одной кнопкой: как горнодобытчики повышают эффективность всего предприятия

Большинство крупных горнодобывающих гигантов края постоянно оптимизируют производительность труда. Это необходимо по нескольким причинам. Первая — снижение себестоимости продукции, чтобы быть конкурентноспособными на мировом рынке. Вторая — рост выручки и прибыли предприятия. И третья — повышение безопасности и автоматизация процессов в опасных условиях горнодобычи.

Не первый год в этом направлении развивается Быстринский ГОК. Одна из его главных целей — ускорить цифровую трансформацию, укрепить бережливое производство и повысить операционную эффективность.

О самых интересных проектах в этой сфере рассказал ведущий специалист развития производственной системы Быстринского ГОКа Илья Устюжин на круглом столе на тему «Как часто менеджмент в Забайкалье задумывается о производительности труда и что можно сделать, чтобы быстро повысить эффективность на этом направлении».

На Форуме сильных, который проводил информационный городской портал «Чита.Ру», был организован круглый стол на тему «Как часто менеджмент в Забайкалье задумывается о производительности труда и что можно сделать, чтобы быстро повысить эффективность на этом направлении», в котором участвовали предприятия Забайкалья, руководители организация края и специалисты по бережливому производству.

Операционная эффективность на Быстре — одно из ключевых направлений развития. По словам Ильи Устюжина, уже через три года после запуска предприятия приезжала команда консультантов, которая проводила комплекс работ по организации и развитию дирекции по эффективности.

— Сперва мы выявили для себя ключевые направления развития. Так как предприятие новое, у нас достаточно высокий уровень автоматизации. Поэтому цифровизация — одно из главных направлений и рычагов, который мы используем в своей работе. Снижение себестоимости продукции тоже входит в него. Сейчас у нас в работе еще три направления, которые объединяются Overall Equipment Effectiveness — общей эффективностью оборудования. Здесь мы можем определить, какое количество техники доступно и находится в работе. А также выяснить, сколько продукции мы производим на конкретное количество времени. В нашем случае ключевым фактором становится время работы на оборудовании.

Это связано с тем, что извлечение руды определяет качество работы на Быстре. И чтобы оптимизировать этот процесс, на предприятии разработали и внедрили несколько процессов.

— Мы сделали автоматический запуск линий, при этом не ушли от ручного труда. Да, мы внедряем системы, которые проводят нам расчеты для специалистов в специальных таблицах, но люди всё равно контролируют это действие.

После этого Быстра начала планировать ремонт. Ведь от того, сколько времени будет потрачено на него, зависит продолжительность работы на фабрике. Для этого сотрудники используют специальное бюро планирования, с помощью которого избегают ошибок и сокращают время на выполнение конкретных задач.

— Еще один интересный проект по цифровизации — сквозная оптимизация линий. Здесь мы стараемся с помощью одного общего алгоритма объединить работу всей производственной цепочки. Получается, что оборудование само определяет, как работает следующий передел, и исходя из этого выбирает максимально эффективные параметры работы. Это дает нам прирост часовой производительности в месяц.

Такая система автоматически, исходя из текущей производительности экскаваторов и количества доступных самосвалов, распределяет технику таким образом, чтобы не возникало очередей.

Сейчас на Быстре работают над сокращением времени для ущерба объему и качеству работы.

— У нас активно развивается автоматизация флотации с помощью искусственного интеллекта. Получается, что система самостоятельно контролирует пузыри во время флотации, регулирует подачу реагентов и всего остального. Это сложный проект, который глубоко проникает и синхронизируется со всеми процессами. Так у нас сократились расходы реагентов, что в деньгах приравнивается почти к 100 миллионам рублей в экономии.

Самый яркий проект за последнее время — остановка мельницы на ремонт и сокращение времени на починку. На Быстре поставили задачу, чтобы мельница самоизмельчения имела высокий темп на обогатительной фабрике, ведь это определяет производительность всего ГОКа.

— Наша задача — увеличить коэффициент использования мельницы, поэтому мы стараемся сократить время простоев, время переходных режимов. Первый шаг для этого — остановка мельницы на ремонт и создание алгоритма, который самостоятельно останавливает мельницу при заданном весе и времени. Допустим, в 08:00 80 тонн — и алгоритм сам останавливает мельницу к заданному времени с заданным весом. Всё это дало эффект 20%.

Также на Быстре реорганизовали четыре конвейера, которые стали запускаться почти одновременно, — это сэкономило 74% времени на запуске. Дополнительно внедрили кнопку, с помощью которой алгоритм сам проверяет готовность оборудования, параметров и запускает линию в автоматическом режиме, — это дало эффект 70%.

На круглом столе выступил руководитель проектов по повышению производительности на предприятиях Дмитрий Марчук. По его мнению, люди боятся любых значительных изменений, особенно когда речь идет о будущем родного города или предприятия, обеспечивающего большинство рабочих мест.

Чтобы преодолеть этот страх, нужна общая цель, способная мобилизовать коллектив. Например, спасение города становится мощным мотиватором, заставляющим людей выйти из зоны комфорта и начать действовать. Но если нет четкой внутренней коммуникации, то создается информационный вакуум, который немедленно заполняется слухами и негативными ожиданиями сотрудников.

— Раньше проекты по изменениям были направлены на улучшение экономических показателей. Сейчас же — на повышение эффективности процессов и поиск людей не извне, а изнутри. Главная цель — не сократить ФОТ, а снизить дефицит кадров, не увольнять сотрудников, а перераспределять на другие вакансии внутри компании — сохранять 100% сотрудников.

Руководитель краевой клинической инфекционной больницы, депутат заксобрания, кандидат медицинских наук Сергей Лукьянов рассказал во время круглого стола о повышении производительности труда в ККИБ.

Он привел пример модернизации приемного покоя. Специалисты клиники замерили время прохождения всех этапов лечения в больнице пациентом, нашли 12 проблемных зон и разработали план, как их исправить.

— Чтобы скорректировать ситуацию, в приемном покое появились администраторы, полностью перестроили зону ожидания, поменяли внутреннюю маршрутизацию пациентов, сделали противошоковую палату в зоне приемного покоя. В итоге среднее время ожидания для пациента сократилось на 33%.