Писать, что группа охранных предприятий «Гром» – лидеры рынка, немного скучно. Во-первых, это банально. Во-вторых, уже известно. Поэтому речь пойдёт о другом – об ошибках Александра Громцова как владельца бизнеса, о том, почему не стоит допускать сотрудников к доле предприятия, о проблемах конкурентов и тридцатиметровой яхте.
— «Гром» – это сокращение от фамилии?
— История названия очень забавная. В 2001 году я решил открыть своё охранное предприятие – и, конечно, ему было придумано какое-то хищное название в честь дикого животного. Однако девушка при регистрации сообщила, что предприятие с таким названием уже есть. Я в тот момент даже опешил – компанию надо регистрировать, а названия нет. Тогда та самая девушка и сказала – давайте назовём «Гром», вы же Громцов? И вот уже 14 лет мы пестуем своё предприятие, выросшее в эффективно работающую группу компаний.
— Для вас «Гром» – идеальная группа компаний?
— Нет, конечно! Любое предприятие – это непрерывный процесс внедрения новых технологий, совершенствования стандартов услуги и организации внутренних процессов. Сейчас я непосредственно не руковожу операционной деятельностью компании, основными направлениями моей деятельности являются планирование стратегии развития, контроль соблюдения стандартов и ценностей.
Зона повышенного внимания – сокращение операционных затрат. Имеющаяся рентабельность меня как владельца в принципе не удовлетворяет. И вот здесь нужно найти ту грань, чтобы качество услуг не падало, а прибыль становилась максимальной. Ещё одно ключевое направление моих мыслей – организация деятельности компаний таким образом, чтобы руководители, сотрудники ощущали себя частью предприятия. Не помню, кто сказал: «…умереть за Россию, даже героически, мало. За неё нужно научиться жить!». Перенося смысл на наши предприятия, могу сказать, что мне не нужна личная преданность сотрудников Александру Громцову, но я катастрофически нуждаюсь в сотрудниках, которые преданы «Грому».
— То есть, с этим есть проблемы?
— Внешне это сильно не просматривается, но иногда моменты такие проскальзывают. Проблемы скорее с тем, что работники недостаточно эффективны. Вопрос не в том, что нет эффективных сотрудников, а в том, что я как владелец бизнеса не всегда правильно могу сформулировать, за что работник получает деньги и что должно быть результатом его труда.
Преданность предприятию достигается правильной мотивацией – и от этого, в конечном счёте, зависит эффективность компании. Если работник замотивирован на процесс – не ждите развития, а если сотрудник видит зависимость собственного благополучия от благополучия предприятия, если он замотивирован на результат – вы обречены на успех.
Приведу пример: раньше заработная плата директора охранного предприятия зависела от суммы заключённых договоров (чем больше объектов охраняет предприятие, тем выше у него заработная плата). В результате – рост клиентской базы, но отсутствие прибыли. Проанализировал, оказалось – огромное количество клиентов банально не платят за оказанную услугу. А директору ведь это не важно, он зарплату получает за количество охраняемых объектов. И если клиенты не платили, это никак не влияло на состояние руководителя. Подход был изменён. Я сказал: «Ребята, извините, теперь ваше благополучие зависит от денег, которые приходят в предприятие». После этого часть клиентов была отсеяна, в компанию стали приходить живые деньги, но прибыли по-прежнему не было. Оказалось, что руководитель не следит за расходами. Сломалась рация – купили новую, новый объект взяли под охрану – соответственно приобрели всё новое оборудование, необходимое для выполнения обязанностей и бытовых нужд. При этом на складе есть добротное оборудование, но б/у. Руководитель не контролирует затраты – так как это также не влияет на его заработную плату. Пришлось опять менять правила – сегодня зарплата руководителя зависит от прибыли. Если предприятие прибыльное, то у руководителя высокая оплата труда.
— Когда пришло понимание, что в корне проблем лежит мотивация?
– Через четыре года занятия бизнесом, я почувствовал, что если продолжу работать в таком режиме, то просто «крякну». Тогда я находился в бизнесе, решал кучу проблем, которые намного эффективнее могли решить мои подчинённые. Я понял – если ты хочешь, чтобы твоё предприятие развивалось, нужно быть не в бизнесе, а над бизнесом. Правильность этого тезиса подтвердили исследования внутренней и внешней среды, которое мы провели 10 лет назад. Тогда оказалось, что практически все сотрудники воспринимали меня лидером, как на неформальном уровне, так и на уровне должностном.
В то время я гордился этим, и лишь потом пришло понимание ложности посыла. Каждый руководитель на своём направлении должен быть лидером, и команда лидеров должна вести предприятие. Если есть такая команда, команда лидеров – успех зависит не от одного человека, компания более устойчива на рынке. Я начал решать этот вопрос: выделил себе стратегическое планирование, а все оргработы и тактику возложил на наёмных руководителей, передав им определённые компетенции.
Через три года при проведении исследования среды стало понятно, что ситуация сильно изменилась. Например, меня уже не воспринимают как руководителя предприятия. Многие знают, что есть такой Громцов, владелец, босс, но у них непосредственно есть свой директор – свой лидер на эмоциональном и практическом уровнях. В этом много рациональных зёрен: я вплотную занялся развитием предприятий, формированием и совершенствованием технологических процессов, работа стала слаженной и чёткой, чего раньше не было из-за ненужного зацикливания всей деятельности на одном человеке. Ведь если я куда-то уезжал, то при возвращении голова кругом шла – только неделю приходилось вникать во все накопившееся во время моего отсутствия вопросы.
— Сложно было в первый раз уехать в отпуск?
— Страх был. Мы тогда размещались в небольшом помещении – 20 квадратных метров. Компания начиналась всего с нескольких человек, приходилось работать практически в авральном режиме. Потому первый отпуск – это, по-моему, лет через 5 после открытия своего дела.
Переживал за предприятие сильно, по часу на телефоне: утром, вечером. Все вопросы были замкнуты на мне. Раньше гордился, что клиент может мне в любое время позвонить, но сейчас больше горжусь тем, что клиент звонит непосредственно моим людям, что они принимают решение, что они все работоспособны.
— Не было мыслей мотивировать сотрудников долей в предприятии?
— Такие мысли были и есть. С одной стороны, это хорошо, ведь работник становится собственником. Но с другой стороны – готовы ли новые собственники большую часть прибыли вкладывать в предприятие? Лично я вкладывал и продолжаю вкладывать деньги в компанию, а данный сотрудник этого не делает и вряд ли будет. Поэтому пока все ребята ежемесячно получают по итогам работы.
— То есть сейчас вы фактически почиваете на лаврах?
— Постоянно задаю себе вопрос, до каких пор мы будем расширяться, может быть, остановиться надо? Есть жизненный цикл предприятия – становление, рост, зрелость, упадок и смерть. Задача владельца жизненный цикл продлить. Поэтому мы постоянно внедряем новое, расширяем географию деятельности. По моим внутренним ощущениям мы находимся ещё на стадии становления и роста.
— А вы следите за конкурентами? Какие у них проблемы?
— Проблемы есть в первую очередь у учредителей. Они не хотят развиваться, их всё устраивает, мешает ментальность. Есть определённая рентабельность, которая позволяет кушать хлеб с маслом, и дальше – лишь бы их не трогали. На протяжении 15 лет я занимаюсь выстраиванием нормальных взаимоотношений с конкурентами. Мы встречаемся, разговариваем. Нет нерешаемых проблем, есть просто люди, которые не хотят их решать. Если есть вопросы – мы открыто их обсуждаем, и здесь самое главное — отвечать за свой базар.
— А если такой заголовок у материала будет?
— «За свой базар надо отвечать?» (смеется). Грубовато будет. Хотя это основной наш жизненный посыл, как во взаимодействии с конкурентами, так и в работе с клиентами. Заключил договор по охране – охраняй, не смог обеспечить сохранность – отвечай по всем взятым обязательствам. За время работы мы выплатили более 10 миллионов рублей в качестве возмещения ущерба. И всегда – до суда. Если мы заходим на какой-то сегмент рынка, мы коллегам говорим об этом, о том, что будем конкурировать по всем направлениям – и по цене, и по качеству. Город этот наш родной, мы одни из первых начали вести бизнес в этой сфере, и мы развиваемся. Причём развитие – всегда вопрос стратегический, ведь зачастую в начале ты не получаешь прибыли, а фиксируешь убытки.
— Но если вы настолько мощные, известные, как говорите, то каким образом формируются убытки?
— В самом начале мы ставим экипаж в новый район. В течение 3-4 месяцев он глубоко убыточен. Через полгода, год – на нулевой рентабельности, и лишь через 1,5-2 года можно рассчитывать на положительный финансовый результат. Сейчас с минусовой рентабельностью у нас работают экипажи на Кадале, Каштаке и в районе школы №17. То есть 3 экипажа из 17 круглосуточно работающих в городе.
— А сами конкуренты приходят к вам на разговор, объявляя, что развиваются они, и вам надо бы подвинуться?
— Да, владелец «Кольчуги» приезжал, открыто говорил, что он планирует уронить весь рынок. Я высказал мнение, что уронить рынок легко, поднять только сложно будет. Есть же реальное обоснование затрат – топливо, заработные платы, транспорт, налоги. Как можно ронять стоимость услуг ниже этого? По сути это демпинг, который направлен на привлечение клиентов и устранение конкурентов, которые не смогут предложить услугу по такой же заниженной цене. Но демпинг всегда ограничен по времени – в убыток долго не проработаешь, качество услуги неминуемо пострадает. Для нас это хороший опыт, который мы приобрели в области выживания и развития предприятия в условиях агрессивной политики конкурентов.
— Но рынок всё же упал?
— Да, рынок упал, но мы смогли выстоять и прирасти новыми клиентами в этой ситуации. То есть приобрели нового абонента за счёт качества и сервиса. Задача тех, кто хотел уронить рынок – борьба с конкурентами. А наша деятельность была направлена на клиента. Да, мы вводили новые акции, устанавливали оборудование за 50% от стоимости, но направленность была одна – клиент. Меня вообще возмущает отсутствие клиентоориентированности. Когда сотрудник воспринимает свою работу как набор определённых действий. Если охранник прибывает на объект, видит, что всё нормально и задаёт вопрос: «Какого … вы нажимаете тревожную кнопку? Могли бы и сами справиться!», всё, мы увольняем этого человека. Ведь клиент нажал кнопку для того, чтобы мы помогли решить проблему.
— Какой оборот у группы компаний «Гром»?
— 240 миллионов рублей в год. Мы действительно достаточно крупная группа охранных предприятий на региональном рынке. Мы готовы брать на себя риски и ответственность. В том числе и поэтому нам доверяет такое количество клиентов.
— Если бы вы создавали ЧОП сейчас, какие бы ошибки не допустили?
— Организационные ошибки, которые были допущены на стадии становления. Сейчас я понимаю и знаю, что предприятие развивается настолько, насколько готов развиваться её вдохновитель. А вдохновителем кто является? Учредитель, владелец предприятия. Поняв это, я начал ездить по семинарам, общаться с лидерами отрасли на федеральном уровне. Эти встречи очень многое дают – подсматриваешь успешные ходы коллег из регионов, учишься у лидеров рынка.
— Есть книги, которые перевернули ваше сознание?
— Если честно, то книг много. Скорее, книги, которые я читал, а некоторые изучал, не перевернули моё сознание, а подтвердили, что я правильно выбрал направление развития компании, и дали конкретные инструменты. Наример, Левитас – о партизанском маркетинге, Манн – о маркетинге, Гандапас – о руководителе и лидерстве. Всегда есть много книг и людей, у которых стоит поучиться.
— А если бы вы создавали новый бизнес – в какую сферу бы ушли?
— В любую, связанную с организацией процессов, работ. Мне просто интересно организовывать процессы и видеть реальный результат – это доставляет удовольствие. Ты можешь не быть специалистом в той сфере, которой управляешь – всегда есть возможность получить базовые знания, – но существует алгоритм действий, который позволяет решить любую проблему. Предприятие развивается только тогда, когда меняются стереотипы, когда подходят к решению вопросов по-другому. Если вы отличаетесь чем-то от других – это ваше конкурентное преимущество. Мы стараемся отличаться прежде всего отношением к клиенту. Именно поэтому у нас в рекламе нет парней с оружием, как у конкурентов.
— Продать «Гром» не думали?
— Предложения были и не раз. Но что-то останавливает, трудно оценить 14 лет труда, вложенного в предприятие, и отношения, которые сложились между людьми за этот период. Хочется самому построить достойную региональную компанию. Да и чем заниматься тогда? Я родился в Чите, здесь мои предки похоронены, дети создали семьи, пустили корни… Так что, своё будущее я вижу в Забайкальском крае.
— А куда тратите прибыль?
— Вкладываю в свой бизнес. Потому что каждый вложенный рубль через два-три года даёт отдачу. Развитие предприятия у нас происходит за счёт нераспределенной прибыли — после выплаты всех фондов. Например, новое оборудование покупаем именно из этих средств. Да, понятно, что есть семейный бюджет, и он не должен страдать из-за рисков, связанных с предприятием. А вложить прибыль в другую компанию для меня сродни предательству.
— То есть, желания купить тридцатиметровую яхту не было?
— У меня приземлённые мечты: съездить на рыбалку, к примеру. Сейчас всё свободное время посвящаю совершенствованию навыков ловли. Ловлю на спиннинг, следующий этап – нахлыстом, Осваиваю подлёдный лов. Радости все такие простые. Самый интересный момент в рыбалке — этот азарт, когда ты тянешь, борешься с рыбой, вот это захватывает. Раньше не видел в этом кайф, но сегодня понимаю — это возможность от всего отойти, отдых получается просто капитальный. Отдыхать очень важно, в отпуск – хотя бы раза два в год, дней по десять съездить семьёй. А в остальное время надо отдаваться работе и стратегическому развитию предприятия.
— И какие стратегические планы на ближайшее время?
— Мы пытаемся с коллегами из других регионов развить федеральную сеть, что называется снизу. То есть, оставаясь собственниками в регионах. В планах развить полноценную сеть пультовой охраны в крае, начнём выходить за рамки Читы. Будем развиваться через поглощение, покупку ЧОПов, и через объединение – надеюсь всё-таки убедить коллег, что вместе работать не только надёжней, но и выгоднее.
Сам процесс расширения, особенно через покупку других охранных предприятий, – хорошая практика. После приобретения охранного бюро «ЧОБР» мы не только увеличились, но и пересмотрели свои взгляды на некоторые вопросы. Поняли, что делали не так.
Ещё один источник развития – внедрение новых технологий. Нам ещё в этом плане расти и расти. Завис немного проект по выпуску охранного прибора под собственным брендом. Планируем, что к 2016–2017 годам реализуем это направление и уже станем предприятием, не просто оказывающим охранные услуги, а и производящим свою продукцию.
